孙铮：事实上我们从四年前已经将控股类项目作为在中国的重点策略，我们也完成了例如雷士照明、李长荣化工、凯为医疗等一系列的并购项目。我认为buyout的机会一直都有，但所有人对于“中国buyout时代何时来临”的答案都是不一样的。对我们而言，选择以并购和控股作为战略重心主要是两个原因：一个是机会足够大，另一个是门槛足够高。

过去四五年间，我们明显的感受到，中国‍‍虽然作为一个高增长的发展中市场，但并购的机会已经‍‍越来越多：第一，一些本土企业面临代际交替和缺少接班人的问题；第二，随着全球宏观环境变化，跨国公司在华业务需要一定调整；第三，行业整合需求增加，尤其在医疗、消费领域较为凸显。

另一方面，对比少数股权投资，buyout有更高的门槛——它更加复杂、对投后管理的要求更高。KKR传统就是buyout fund，借助我们在其他市场多年积累的经验，会形成差异化的竞争优势。

36氪：有相当一部分中国基金在buyout上更为激进，比如高瓴先后并购或收购了百丽、飞利浦家电业务等，可以认为做buyout是一种“更高阶”的投资类型吗？

孙铮：我更愿意从投资的可持续性角度来理解这件事。

PE投资成长型项目，目前市场上通常的做法是对公认的好赛道、明星公司想方设法抢额度挤进去，获取的回报也往往不错，这种类型投资当然要有很好的项目判断能力，但目前二级市场的高估值和一二级市场的套利机会可能是主要的回报来源。二级市场是有周期性的，这种机会也很难持续的、大规模的存在下去。相比较而言，一单并购项目，不论是一对一谈出来，还是竞价拍卖来的，从项目执行、到价值创造、再到后续退出的路径选择，对PE基金投资团队和投后管理人员的要求是非常高的，也能让投资机构能够更多靠Alpha而非依赖Beta来获得回报，从而更具有可持续性。

36氪：非常考验基金的内功。

孙铮：对，相较于投资成长型公司的项目，我认为并购类型的项目更少依赖运气，更多依靠内功。

36氪：既然这件事更富挑战，PE们做buyout的驱动力是什么——比如更容易做大规模、以及更大影响力吗？

孙铮：一方面buyout的单笔项目确实可以投入更多的资金，让我们以更少的人力资本集中精力��理数量有限的被投企业。另一方面，buyout项目使PE对项目的整个周期有更强的管控能力。以项目退出举例，‍过去许多年间，大多数PE的传统做法是在一家公司上市前投进去，上市后再卖掉赚钱。但上市存在诸多不确定性和退出限制，随着企业间并购的机会增多，控股类项目的退出路径已经有更多元的选择性，PE的掌控能力也更强。

更中国的KKR

36氪：如何看待过去十五年外资PE在中国的地位变化和本土投资机构的迅速崛起？

孙铮：过去十五年间，中国的许多行业，比如快消品，出现了本土品牌迅速崛起，从原有占领先地位的国际品牌抢占市场份额。

我们分析过外资的消费品品牌在中国丢失市场份额的原因，其中决策不够本土化、无法跟上中国市场变化的趋势是一个重要的原因。一些外资企业受制于“地方-总部”的决策机制，在中国这样一个每天都在变化的市场中，决策者如果不了解当地真正发生的事情，一定会比本土竞争对手慢好几拍。虽然不能完全类比，但这种现象可能也一定程度上发生在了PE行业。

36氪：所以从2005年进入中国开始，KKR始终选择的都是更具中国本土经验的经理人。

孙铮：KKR的做法是通过本土化团队和全球资源相结合的方式。不仅在中国，KKR在亚太私募股权投资团队有约70名专业投资人员，覆盖六个主要市场，大部分都是本地人，有本土的教育或长期工作经历，了解当地的社会和商业文化。同时也需要具有国际化的视野，能够很好的借鉴不同市场的行业和项目经验，做到跨区域的团队合作与协同。

另一方面，我们的决策机制也相对更加本地化，亚洲基金投委会的成员包含了亚洲各主要市场的负责合伙人，他们对亚洲各个市场的情况非常熟悉，也能根据本地市场的变化迅速制定和调整投资策略。

36氪：但在中国投资行业过去十年最主要的新经济领域，你们依然只能说是零星涉猎。

孙铮：KKR的主要传统业务是并购，对科技和创新成长类，也就是我理解所谓的“新经济”，投资的涉猎时间并不长。